优秀的CMO定义:只懂品牌营销是不合格的,必须要懂业务做业务

“当下这个时代，消费品品牌的CMO和电商负责人应该合二为一”

所以今天我们就围绕CMO（首席营销官）这个职位，以及品牌营销、电商运营、渠道销售这三个模块来谈谈

当下这个时代，对于一个真正优秀CMO的能力要求是极高的，但很遗憾

行业里大部分CMO都是不合格的，不限于多数外资500强、本土大品牌、部分新锐品牌的CMO

你以为我在夸大吗？

但这些真实案例和数据摆在面前：

1、40%的CMO在18个月内离职（哈佛商业评论），因“无法证明营销投入与业务增长的直接关联”

2、61%的CEO认为CMO过于关注“品牌创意”而忽视销售转化（2023 Gartner调研）

3、43%的企业削减品牌广告预算，转向效果广告和电商渠道（2024 WARC报告）

4、20%的全球500强企业取消独立CMO职位，由“首席增长官（CGO）”或“电商负责人”兼任（2023 McKinsey数据）

5、联合利华、宝洁等公司已将CMO职能拆分为“品牌战略”与“数字化增长”两大板块，耐克直接将CMO并入首席数字官（CDO）管辖

这些还都是国际大公司，国内的更别提了

1、去年蕉下裁撤品牌部、今年京东裁撤品牌部

2、北上广深过去的两三年有多少“品牌/市场总监”失业？

3、随之而来的国内大小4A广告公司、创意热店，近三年倒闭了多少家？

所以在讨论问题之前，我们首先要定义问题：

当下这个时代，什么样才是一个优秀的CMO？

先说我的结论：

我认为当下这个时代，一个优秀的CMO，必须要懂业务做业务，且必须要能为品牌、GMV、增长或利润负责！

一个CMO只懂品牌营销是不合格的，只懂品牌营销的人，最多算个品牌总监，

甚至品牌总监都要懂业务了，因为当下这个时代，不懂业务就一定做不好品牌营销！

（广告不是艺术，一定是为了销售产品——大卫奥格威）

OK，定义好问题之后，我们回到正题上

CMO岗位当下面临重大危机的核心矛盾——“品牌逻辑”与“生意逻辑”的割裂

“品牌声量提升10%，如何证明它推动GMV增长5%？”

“花一千万市场费用，曝光了XXX亿，到底有什么用？”

“是虚幻的品牌调性重要，还是生意增长数据更重要？”

“到底是投更多效果广告，还是投更多品牌广告？”

在传统年代，确实CMO很难证明自己的价值，不仅CMO难、品牌总监难、品牌经理难、是整个上下游产业链都很难用数据的维度来证明自己对生意和销售的价值

所以过去的证明方式，都是偏向理论逻辑层面，比如定位理论、360品牌管理体系、USP理论、超级符号、冲突理论等等

少数有数据支撑的，比如投放的曝光量、品牌无提示第一提及率、认知度、美誉度这些，懂行的人都知道，这些数据水分有多大

造成这个现状最根本的原因有两点：

1、传统年代，媒介和渠道是分开的，在消费品品牌公司中，管销售和管品牌的人，所需要的专业能力是完全不一样的

管销售的人，需要的是商务能力、渠道开拓能力、经销商体系管理能力、终端推广能力，操心的事多数是经销商的库存、运输、现金流、终端网点开发，后来货架电商出来之后，需要的又是电商运营能力，TP代运营的管理能力，只有少部分营销能力主要是偏向于渠道端的促销

管品牌的人，需要的是品牌战略规划能力、新产品上市推广能力、营销传播策略能力、媒介采买投放和广告制作能力，操心的事多数是预算制定分配、传播方案、媒介采买谈判、广告传播素材把控等等，多数不用操心实际渠道销售问题

久而久之，工作职责和专业发展之间产生了分化和壁垒，一个更务实，一个更务虚，在成熟的大型消费品品牌公司中，渠道销售工作是脏活、累活且相对简单，而做品牌营销，是细致活、是脑力活，也更难一些

所以绝大部分CMO都是渠道销售经验较少，而品牌营销经验更多，因此对生意完整底层逻辑的理解和经验，是偏弱和片面的，当需要一个CMO操心生意的时候，很多CMO的认知和经验是不足的，就导致顶层战略决策跑偏~

2、最近十余年，中国乃至世界范围内，媒介和渠道的变化太快了，内容电商出现后，新的品牌营销理论没有跟上，CMO们缺少对新地图新战场作战新思路的指南

当下能在大消费品公司里做CMO的高管，几乎没有年轻人（90后这一代），但90后这一代又完整经历了过去十年媒介和渠道快速变革的周期，他们对于新媒体、新渠道的理解，是要比多数70后80后深刻的，但毕竟职位还没那么高，话语权和资源不在他们手中，极少数幸运的90后能够在大公司里获得空间和权限，在新的战场上带领一个业务突出重围

但更多的人还是遭遇顶层掌权者的无视和限制，于是有一批有先见之明和突破精神的90后，在内容电商超级平台出现后，就自己下场创业做一个新的消费品品牌，我这几年遇到的很多90后、95后新消费品创业者，都是大品牌公司出身

与此形成鲜明对比的还有一批草根消费品创业者，多数是电商运营出身后面赶上内容电商的风口成了老板，个中翘楚能够在短时间内把业务从0做到年销数亿甚至十亿级，但是由于不懂品牌营销、甚至一些人对做品牌极为抵触（往往是被割过韭菜），在一定阶段之后业务就遭遇瓶颈，很难守住江山，被大品牌下场之后清退（这个就不详细展开了）

所以当下内容电商超级时代，能够深刻理解内容电商底层的生意逻辑、营销玩法、增长打法、既懂产品运营销售、又懂品牌营销的人本身就极为稀少，少部分融会贯通的人又自己创业当老板了

内容电商超级时代，能够为CMO们提供完整品销合一解决方案和作战指南的人，太少太少了，少到我视野里一只手就能数过来！

当下消费品品牌公司巨大的痛点，做不好内容电商上的品销合一

过去四年，超级平台（抖音、快手、小红书、视频号）重构了消费链路，品牌建设与销售转化在同一场景中完成，CMO与电商负责人的职能必须融合，且CMO必须要深刻理解内容电商的完整底层逻辑，亲身站在业务销售和品牌营销的一线

做好了，就是：

靠着矩阵直播间三年做了两百亿的鸭鸭羽绒服

靠着抖音KOC和达播渠道红利重回百亿营收的三只松鼠

靠着短剧+达播+自播种收一体实现重大逆袭的国货美妆韩束

靠着民众国货情绪把一个频临倒闭的工厂一年干到十几亿GMV的活力28

做不好，就是：

被认养一头牛压着打的蒙牛和伊利

指望大力出奇迹结果一年亏了7个亿的蓝月亮

被诺特兰德快要干趴下，市值和利润腰斩的汤臣倍健

被珀莱雅、韩束、谷雨抢走国货美妆营收第一宝座的上海家化

有很多CMO还是处在温水里的青蛙

我甚至听过很夸张的说法：“我们是百年品牌，抖音三年后还在不在都不一定，为何要重视？”

这种话，我听起来特别像当年大清朝的朝堂之上，当权者面对洋人使者质问：尔等见我，为何不跪？

天都变了，很多CMO还在闭门造车，自视甚高

内容电商对传统媒介和渠道带来了底层的价值重塑

1、内容即渠道，内容即媒介，流量即销量

¡短视频、直播等内容形式同时承载品牌传播（种草）和即时转化（拔草）功能。一条爆款短视频既能传递品牌价值，又能直接转化，实现“品销一体”

¡不同的内容形式的互补搭配（千川素材内容的销售转化、KOC达人素材的种收合一、星图内容的海量人群破圈），是能够让品牌完成既要又要的核心逻辑

上个世纪媒介理论大师——麦克卢汉的这句经典理论，在内容电商时代，才真正得到了完美实现

2、精细化数据闭环，驱动高效准确的决策

¡平台数据（播放量、互动率、转化率）实时反馈内容效果，品牌策略需动态调整。传统CMO的年度传播计划无法适应内容电商的节奏

¡品牌和销售在内容电商上，是需要高度协同才能实现品销合一，5A人群的种草与转化，既需要品牌团队的投放策略与内容把控，也需要自播素材团队和达人分销团队的运营销售节奏配合

操盘手可以从抖音罗盘、星图、云图、千川等数字化工具上实现全链路的决策管理

3、用户资产全链路的沉淀与复用

¡内容电商平台的用户行为数据（如粉丝画像、购物偏好）可直接用于品牌人群分层和精准运营，打破传统CRM的孤岛

¡基于用户当下的内容兴趣和消费习惯，反向定制品牌营销策略和打法，实现低成本曝光和高销售转化，拉升LTV

以上这些系统的认知和先进的方法论，在行业先进头部的消费品品牌公司里，已经是熟门熟路了

但是对于很多还没下场做内容电商，还没把内容电商品销合一能力吃透的公司，依旧是不识庐山真面目

因为想要把内容电商完全吃透，对操盘手底层的认知基础和经验要求是很高很高的！

1、操盘手必须要对基础商业和底层理论的认知过硬，要有战略级的生意洞察能力和营销策略能力

2、必须要有花过大钱（亿级营销预算），亲自做过大体量电商业务（数亿甚至十亿级）的实战经验

3、要懂行业、懂产品、懂互联网平台、懂流量算法、懂渠道逻辑、懂营销4P、懂用户洞察、懂团队管理

这三大维度的能力经验都具备，几乎可以筛掉市面上90%的CMO了，用之前刀法的这张图来展示，会更直观一些

这张图，涵盖了一个优秀CMO百分之90的核心工作和价值了，甚至就是大半个CEO，典型的二号位角色

我过去几年，从0开始到操盘十亿级新锐品牌的时候，要统筹管理市场部和销售部，甚至还要兼顾一部分运营团队的工作，并不是我真的想要操心这么多事，而是必须要操心这么多事，才能真正看清楚生意的全局，真正做对决策

作为一个优秀的操盘CMO，必须要清楚的知道：

在你所操盘业务的不同阶段，核心增长驱动力到底是什么？

是产品驱动、还是渠道驱动、还是营销驱动、还是团队能力驱动？

不同的阶段，你到底该怎么资源分配效率才能最大化？

到底是花在产品提升上，还是花在渠道费率上，还是花在品牌营销上？

在业务策略和执行层面，每个模块到底杠杆在哪里，有多大？

是直播间的人货场提升、还是达播渠道的达人数量和合作深度提升，还是品牌种草的效率提升？

这些全部都是需要CMO深入到业务一线

用扎实的底层理论和经验认知，加上平台数据做辅助，才能做好决策，作对决策

带领市场团队、销售团队、运营团队，协同作战，把钱花在刀刃上，花出价值来！

但凡是CMO不在一线，不躬身入局

指望找一些外部服务商，或者听下属汇报来指挥排兵作战

一定是会输的一塌糊涂，且输的稀里糊涂，不知道问题出在哪里

当下这个时代，市场竞争惨烈，各种红利出现的快消失的快

想成为顶级操盘手必须要能力转型升级，且要在一线拼杀

传统CMO的转型路径：从“品牌管家”到“品销合一指挥官”

1、能力重塑：补足三大短板

¡电商基因：理解平台算法逻辑、流量运营（千川投流）、爆款打造（产品创新）

¡数据思维：从“创意导向”转向“数据+创意双驱动”，通过AB测试优化内容、投放、转化链路

¡组织协同：打破部门墙，推动品牌、电商、产品团队的深度协作

我之前的市场部有一个“伞兵”角色，专门解决跨部门协作问题，这个伞兵要深入到跨部门的业务中，用品牌营销的模块化专业能力去解决他们的问题

2、架构调整：建立“品销一体”组织

n内容电商中台：统筹短视频、直播、达人等内容生产，为GMV、消耗负责

n各渠道运营部：直播部门、达播部门，专供单一渠道的深度和广度，为GMV负责

n品牌兼用户运营：整合品牌人群资产与电商消费数据，制定分层运营策略（如妈妈群体 vs. 银发群体）

n敏捷作战单元：针对大促、新品上市等场景，临时组建跨职能小组（品牌策划+电商运营+供应链）

¡考核机制：品牌指标（如CPM、5A人群、CPA3）与电商指标（GMV、ROI、素材消耗等）

在内容电商上做TOC品牌生意，一定要自建核心团队，不管是达播还是自播，都得有基础团队，负责核心战略和战术的落地，成熟阶段可以外加第三方服务商放大业务

所有指望找几个服务商就能帮你做0-1-10的品牌方，都是痴人说梦，市面上几乎不存在品牌高层不下场，光靠乙方就能够完成品销合一综合落地服务的案例

下图是多家头部品牌公司都类似的业务组织架构图

3、策略升级：从“单向传播”到“全域经营”

¡内容战略：将品牌故事、产品卖点拆解为可转化的内容模块（单纯的品牌定位→短视频剧情+产品测评）

¡资源分配：预算向品销协同场景倾斜（如达人种收合一专场、代言人直播带货、营销活动话题绑定电商活动）

¡生态布局：主攻超级平台（抖音、视频号），同时布局长尾渠道（如小红书、B站），形成“空军+特战队”矩阵

这三大模块的调整和升级，对于中小品牌而言，难度还不高

但是对于大品牌而言，组织臃肿、人员低效、思维固化，改革的难度是很高的

以我们服务的客户来说，不仅要从电商业务操盘手和团队层面去解决战术问题，还要从集团决策层面解决战略认知问题

讲实话做好这件事并不容易，尤其是对于很多老一代成功过的企业家而言，改变他们的认知是有难度的

但一旦最高决策层改变了认知，调整了战略方向和战术动作，结果很快就会拿到

做难而正确的事，才有意义！

革新自我，革新团队，革新公司，革新整个行业，也正是我们这代营销人的价值~

作者 | 木木 全域达人分销实战专家，扶尧营销创始人，卡思咨询合伙人，专注于为品牌商家提供一站式达人分销服务，原叮叮懒人菜的市场和分销负责人，曾完整经历了品牌0-10亿的发展阶段，创造了分销+自播实现单月2个多亿GMV的战绩。

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